一个“天崩”起点

Dymon成立于2008年，创始人之一是Danny Yong，他早在90年代中期就开始在亚洲市场投资，对亚洲宏观周期、市场结构非常熟悉。公司一开始，并不是我们今天看到的“平台型基金”，而是一个单一基金经理绝对主导的宏观基金。

2008年金融危机期间，Dymon刚成立的前5个月，基金亏损超13%，损失了约1500万美元的投资者资金。可以说是“天崩”起点。

但凭借丰富的经验，和宏观策略，2009年Dymon就把管理规模做到了2.5亿美元，并逐步吸引了来自高盛、JP摩根的宏观研究员加入，宏观策略也因此在市场上长期占据优势地位。

走过的弯路

真正的转折，发生在2012年。这一年，前美国全球对冲基金巨擘SAC亚太主管Jay Luo加入，把股票策略策略引入Dymon。

从2014年开始，Dymon正式做股票策略，目标非常明确——在亚洲，把Dymon打造成对标国际一流的平台型基金。

但现实很快给了挑战，一开始并不顺，原因很现实：当时想找做股票中性策略的基金经理，而市场上普遍业绩提成比例是20%，再加上本土市场还不成熟，机构投资者也没那么支持。所以没办法，最开始股票策略部分就用了种子基金的模式慢慢起步。比如，一个在SAC能管10亿的PM，在Dymon可能只能先给1亿。

结构复杂，速度也慢，但这个阶段，让Dymon非常清楚一件事：平台化急不来。也为后来平台化，打下了很重要的认知基础。

从27个PM到成熟期

真正的成熟，出现在2020年之后。一方面，亚洲市场本身更成熟了；另一方面，投资者开始给予Dymon足够大的支持。Dymon开始把“宏观+股票”整合为一个真正的平台。

但平台型基金的门槛非常高，当时大约有27位PM，分散度还不够。直到2022年左右，PM数量达到40位左右，组合的分散度才算真正“够用”，整体回报也开始变得更加平稳。

2024年下半年，Dymon开始在迪拜布局运作。但始终要强调一点：Dymon的主场，仍然是亚洲。

Dymon的亚洲DNA

一个非常有意思的现象是：国际头部平台进入亚洲，往往是一轮一轮的。模式几乎一样：砸钱、挖人、入市——但不赚钱，第二年基本全部撤掉。业内把这叫做“一轮”。而Dymon的核心竞争力在于“本土化理解”，它是一个真正从亚洲长出来的基金。

在Dymon看来，亚洲从来不是一个统一市场，而是多个完全不同的市场：

比如日本市场相对成熟，可以做因子中性；中国比5年前成熟很多，但目前仍主要是行业/板块中性；印度近3–4年进步显著，已能做板块/行业中性；韩国行业/板块中性难度仍大，优先确保市场中性；中东（迪拜）能做市场中性的投资人屈指可数，目前主要市场只有沙特、阿联酋、土耳其。

但很多国际平台的做法是，用美国的方法，要求亚洲PM只做40只股票。结果当然是：不适配、不稳定、赚不到钱。而Dymon的优势在于：它真的按每一个市场的成熟度来设计策略。

而这，正是国际平台难以复制的地方。

平台文化的“确定性”

平台型基金有一句硬道理：不赚钱，就走人。但Dymon在文化上，非常强调“确定性”。

一个PM加入Dymon，会被当作合伙人对待：资金分配、业绩标准、回撤红线，一开始就说清楚。相比之下，一些国际平台更偏“结果导向”，可能今天说给你10亿，但实际到手的规模却迟迟上不去，同时，明明没亏钱，没有触碰风控限制，却一个电话来了就要求走人。

这种差异，决定了Dymon更适合长期深耕亚洲市场的PM。

结语

从2008年的1.13亿美元到2025年的48亿美元，Dymon用17年时间完成了近42倍的AUM增长。

今天的Dymon，已经是亚洲头部的多策略平台之一。它的优势，并不在于规模有多大，而在于——它真正理解亚洲、尊重差异、长期扎根。在一个“平台化越来越卷”的时代，Dymon给出的，是一条更慢、但更贴近本土市场的路径。

如果用一句话总结Dymon：它不是靠一次判断赢市场，而是靠17年，把一个“适合亚洲的多策略平台”慢慢磨出来。

风险提示：
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