看赵一鸣零食的品牌VI（视觉设计），红色是我们的主色。为什么用红色？在2019年创业这个品牌的时候，我们做过市场调研，我们发现之前在全国拥有万家店的品牌有正新鸡牌、绝味鸭脖、华莱士、美宜佳等等，他们的特色都是红色。所以我们也选择了红色，希望未来能做一个万店的品牌。

从2019年创立的时候，我们大概花了18个月的时间去打磨一个单店。我们一直认为想做到万店要有非常好的单店模型，从单店的产品结构、选址、加盟商选择，包括门店在整个链路的发展都做了细致的打磨，甚至到货架研究、门店陈列，我们都花了很长时间。在2020年，我们的确开出了行业内单店成绩不错的门店模型，于是选择开放加盟。

我们的开店成功率是95%。做连锁生意，加盟商最关注的就是赚钱和回本周期，所以我们通过打磨，把回本周期控制在18个月到24个月之间。因此来看加盟商的二店率，我们能达到65%，他们在开店6个月以内都会选择再开第二家门店，在过去的18个月内，我们大概新增了1400家店。我们的增长曲线其实越往后越快，这里面的核心就是：我们的确花了很长时间、很多精力打磨门店模型。

我们更关注三四五线城市，用我们自己的话说就是「月薪3000也应该拥有美好生活」。按弗若斯特沙利文的划分，在中国三四五线城市和县城、乡镇里，有约12亿人生活在下沉市场，并且下沉市场零售额占比也达到约80%。据MSCI咨询测算，中国下沉市场有约17万亿零售额的市场规模。

大家可以多去县城跑一跑，看看更多县城的机会。

我们用零食集合店打造的新零售通路，是要为中国老百姓提供最具性价比的方案。一个零售企业如果没有高效率带来的便宜，可能会失去增长，失去它的生命周期。做到真正意义的总成本领先，做到在总成本领先的基础下的便宜，是我们进入下沉市场非常有必要的策略和手段。

以夫妻老婆店举例，传统的商品从工厂到消费者手上，如果成本是1元，在产品流通过程中，品牌厂商可能会有29%的加价率，再加上一批商、二批商、终端加价、全链路加价，最终流转到消费者手中的时候就需要2.1元。BC渠道（中型超市）、K1商超等几乎都是翻倍的加价率，流转环节不可避免的费用，最后都是由消费者买单。

对于今天的零食集合店，我们做了减法。1元的生产制造成本以外，代工厂商大概会有17%的利润加成，我们拿到可能会是1.2元，而我们减少了中间的流通环节和加价，1元的商品到消费者手里只要1.6元，也就是0.6倍的加价倍率。

全球的零售商都是经过几十年的发展以后回到这个本质：零售商的效率越来越高，消费者需要为商品买单的加价倍数就越来越低，最终都会呈现这样的发展趋势。当1元成本的商品到消费者手上只要1.6元的时候，人们自然更愿意选择我们的渠道。

为提升效率，我们在做三件事。第一个是总部通过直采、直供，压缩流通层级。过去商品流通中，需要在城市中一级一级寻找经销商，附带的是上架费、陈列费以及物流周转成本等。如今，我们让工厂直接发货到仓库里面，由我们的仓库再分拨到门店，再传达到消费者手上。这是通过直采直供压缩流通层级带来的效率提升，从而降低成本。

第二个是集约化仓储配送体系。过去，中国经销商平均每年做到2000万已经是比较不错的体量，因为他们产品多，成本也会比较高。今天我们的单仓，每年履约效率可以达到数亿，是过去经销商的数十倍。当然我们仓储面积更大，这里面也有很多可以节约成本的环节。

第三个是数据驱动的高效采买体系。从集中的采购、数据的分析到每个门店销售占比等数据的回传，数字化让我们可以很好解决产品动销问题。如今，我们门店的商品在仓库里面的周转天数可以做到9天，门店周转天数做到15天，在零售行业都位于领先。

再次回到消费者角度去看：消费者为什么要去零食集合店，为什么要到赵一鸣选购产品，而不是在传统超市或者去电商或者商超、夫妻老婆店？

这里面有几个维度，也是我们给消费者的价值定位：多、快、省、好、近。

第一个是产品丰富度的问题。消费者在20年前往往选择超市，因为超市在当时给消费者提供了一个超多选择的购物场景。过去从供销社，传统的菜市场或者一些小店，到超市在中国发展蓬勃的年代，中国消费进入到分久必合的过程，从零散的终端转而向集中的终端，人们开始到商超去购买。

今天其实是一样的，电商平台虽然有很多产品，但是下单要一个一个点击。在便利店、夫妻老婆店和商超，没有办法在小空间内产生更高的商品丰富度。于是我们在150平方的面积，做到1700个SKU的集成。在食品专属品类里面做更多的SKU，产品丰富度会明显更高。

第二个是消费者的角度，下沉市场消费者其实对产品的日期、更新有非常高的要求。所以在价值诉求里面，我们做到了第二个点：产品更新非常快，每个月上新100种，每年上新1000多款。这和食品工业发展非常快很有关系。我们调研过，每个月在全国新的食品品类或者叫做小品类里，都会有超过100种的增加，而产品SKU数量每个月都会有2000种以上数量增长，所以零食产品等更新其实对于消费者来说也是一个非常重要的因素。

第三个是低价、便宜，帮消费者省钱。刚刚提到通过效率的提升，通过供应链环节的梳理，的确可以真正地帮老百姓省一些钱。

第四个是门店带来的场景式体验。罗永浩曾提过「时间的朋友」理念：未来只有两个生意，帮消费者节约时间和帮消费者消磨时间。一二线城市的逻辑更多是帮消费者节约时间，如何让他做到更快速的决策和购买。其实在下沉市场，消费者拥有大把的时间，我们会给他们提供一个很好的体验空间。

我们的门店有150平米，这样购物体验更好，购物停留时间也更长。同时考虑到部分消费群体，我们做过调研，有30%消费者带着小孩来购物，所以我们的过道做得都很宽，包括我们的货架圆角设计，是防止小孩碰到，这都是我们从消费者场景体验上做的努力。

第五个是开到家门口。这几年商超、大卖场销售下滑，背后很重要的数据就是大家去的次数变少了，可能由原来的一周一次变成一个月两次，也就是两周一次。所以当我们把门店开到小区门口，开到下沉市场离消费者最近的地方，可以做到会员体系内的消费者一个月来光顾8次，也就是说真正认可我们的忠实会员会每周会来两次我们的门店。

什么样的基因，才是我们所说的万店基因？

中国万店的品牌在下沉都做得很好，基本上可以把店开到镇上去，比如一个3万人口的镇，就可以生存一家门店。他们身上有一些共同的基因和关键词，比如都是做加盟的，这和下沉市场是绑定的。当把门店开得很多的时候，其实直营的效率逐渐没有那么高，加盟的效率会变得更高。

第二是单店的模型会非常优秀。中国现在的万店品牌，单店盈利在他们那个板块里面都做得非常好，比如华莱士，中国之前做平价汉堡的品牌非常多，华莱士是这里面从效率管控、到门店的选址、到他的单店，都做得非常出色的品牌。

第三是客单价低，这是和一二线城市的生意有些相悖的点。大家有时候会认为，经营一家企业最重要的其实是把客单价如何做高，但实际上在我们看来这个事正好是反的。当你的客单价做得越高的时候，成为万店的机会越小，性价比高也是沉到下面去必备的因素。

第四是天花板高，就是说市场规模会非常大。今天喝一杯奶茶、吃一块鸡排或者是吃一个汉堡、去便利店买一瓶饮料等等，消费频次是非常高的，基本上可以达到日频或者周频。今天的零食消费频次虽然不是那么高，但是这个场景的频次是非常高的。基本上门店主要的消费群体，他可能是囤货买回家，但是随时都可能在吃，都在体验，都在使用。

还有一个就是极致标准化。把生意做简单、把生意做好，做出标准化体系，最后才有可能成为一个万店的品牌。

中国大约有2000个县城，这也是我们赵一鸣门店主要生存的空间。比如宜春下面的万载县，这个县城的人口只有40万，我们开了13家店，从这个数据可以看到，当我们到达县城层面的时候，其实是能开出很多门店的。

真正的好生意可以开到镇上去。在我们看来做平价的板块、或者做下沉市场的生意，能沉到什么地方去很重要。

零食集合店有望成为中国大众消费的基础设施。我们今天去看一个城市里面，会有很多奶茶店，奶茶店就已经成为今天年轻人必须要去购物的一个基础设施，比如现在有的学生选择大学的原因是这个大学里面有没有几家他喜欢的奶茶店，这甚至成为了年轻人的择校标准。

我们看美国的消费，第一个想到的消费品牌一般都是沃尔玛，我们看日本的，就会想到便利店的7-11。美国地广人稀，每千人保有837辆汽车，消费也是以家庭消费为主。所以说在美国这样的国家，很容易产生客单价非常高的、符合做囤货场景的零售品牌出来。而在日本，实际上人口密度非常高，所以说在日本便利店就会成为他们的第一选择。

但不管是7-11还是沃尔玛，在中国都没有表现出来在本国发展那么强劲的势头，这里面核心原因和我们的文化、和基础的条件有很大的关系。中国大部分人口在下沉市场，我在想：零食集合店作为工业化食品的零售终端，未来有没有可能成为中国的7-11，成为中国下沉市场大家去消费的一个主要场景？作为高频饮食的第一选择，在未来这有可能是很大的需求。

赵一鸣的万店路径，是打造让消费者充分信赖的品牌。开单店是很容易的事情，开到十店必须具备一个火爆的门店模型，想开到百店就需要优秀的内部组织。我们去年是从100开始发展，发展到700家的时候，我们花了很长时间打造内部的组织。优秀的加盟商生态是今年主要做的内容，因为这个生意最后还是加盟商去做，要撬动加盟商生态上连接的社会资源。

我们从做第一家店开始就有这方面的构思，每100个加盟商打电话咨询，我们只会挑选1个，这样我们会找到更适合我们的加盟商，我们的服务也会更好。比如我们今天有1500家店，只有500个加盟商，并且最开始的300个加盟商开了大约1300家店。当未来行业增速逐渐放缓，或者单店盈利能力呈下滑趋势的时候，这样的模式会让加盟商稳定拥有5个店甚至8个店、10个店，这会成为他们的核心发展动力。

最后，要达到万店基因，非常重要的点就是极致效率，我们也在物流、单店、人效等方面做了很多尝试和更新。比如货物流转，我们会通过用更大的货车，让成本比同行业更低。

在下沉市场，每一分钱都是抠出来，都是精打细算。只有站在加盟商的角度去考虑这件事，才有可能达成更好的效率，并且产生优势。

我们公司的使命比较通俗，就是帮消费者省钱，帮加盟商赚钱，帮我们的员工更值钱。未来的赢家赢在极致效率，这也是通过我们客户体系、门店管理体系和仓储物流的后台体系去打造和搭建的。

我们不是卖便宜货的公司，而是把货卖便宜的公司，通过折扣低价展现给下沉市场的消费者。我们是抓住下沉市场消费崛起和市场格局的改变，抓住从大超的消费到社区零售的转型，成为社区里面零食购买的最优解决方案。

最后，赵一鸣希望帮助中国老百姓实现零食自由。谢谢！

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