优秀和卓越企业的大敌，就是用错误的理论指导实践，直接成本是金钱、间接成本是机会、长期成本是人心。
很多领导力理论往往只告诉我们优秀领导者的行为是什么。基本上每年都有关于领导力的新书问世，提出自己的领导力模型，包含５～10个不等的维度，然后在每个维度下通过一系列小故事来介绍成功领导者是怎么做的，希望读者能够从案例中学习这些领导力。比如，在詹姆斯?库泽斯（James Kouzes）和巴里?波斯纳（Barry Posner）所著的《领导力》一书中，通过全球问卷调查 “在愿意追随的领导者身上最希望看到和最敬佩的七种品质”，发现大多数人愿意追随具有这四种品质的领导者：诚实、有前瞻性、有胜任力、能激发人。而优秀的领导者会体现出五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，是品质的外在表现。
很多大企业会请咨询公司来帮助定制自己的领导力模型。咨询公司的一般做法，是使用本公司长期积累的领导力素质词典，一般包含几十个素质词条，如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等。通过与企业管理层访谈、工作坊、投票等形式，从中选择７～10个来构成这家企业的领导力模型，即本企业领导者要在这些维度上有优秀表现。这个模型可以用在招聘、考核、晋升、培训等方面。
素质模型词典示意
这种“拼图式”领导力模型，用在招聘和考评时，通过模型建立起面试打分表或领导力评价表，效果还不错。在人才发展时，用模型来测评每位领导者，根据每个维度上得分与目标的差距，来定制发展和培训计划，效果就差强人意了，甚至导致“领导力是培养不出来的”的观点。问题出在哪里？
领导力发展的悖论
这种通过拼图式领导力模型来发展领导力的理念，有三方面问题。
第一，把评估人和发展人两个问题混在一起。两者之间的关系相当于结果和过程之间的关系，评估结果与提升结果，需要不同的方法。用一个类比可以帮助我们理解这个观点，即评价公司和经营公司的区别。股票分析师从外部来看一家公司的时候，可以通过多维度进行分析评价（比如净利润率、ROE、负债率、增长率等），然后看哪些公司做的好、哪些公司不好。但是在经营企业的时候，企业家和管理团队思考的是使命、愿景、业务模式、战略与执行、风险管理、文化、协同方式、激励机制等维度。两者需要用不同的体系和方法。同样道理，用来评估领导力的框架也不适合用于发展领导力上。
但是，这种把招聘、评价、发展用同一套理论框架贯穿起来的做法，更具形式美感和专业感，容易让人相信和接受。比如，在评价高管表现出来的“前瞻性”“胜任力”时，是相对容易评价的。但是应该如何培养前瞻性和胜任力？这就必须要理解前瞻性和胜任力到底是怎样形成的，或许这两种看似不同的能力，本来就是同一种底层能力的两种不同表现而已。
第二，把人当成机器而不是生命体。在看拼图式领导力模型时，我们很难感受到真正有血有肉的“人”。把大量不同人的行为特征总结后，分解成几十个标签，然后由高管们挑选出少数几个标签，用这些标签（更像是零部件）“组装”出一个“理想领导者”。但是，这种机械的思考方式无法帮助我们理解，领导者作为一个有血有肉的人，如何从青涩逐渐变成了展现出这些领导力素质标签的过程。同样，也无法设计未来让他人在这些方面变得更好的方法。
彼得·德鲁克曾表示，企业中“没有营销问题，没有财务问题，没有会计问题，只有业务问题”。关于人的问题也是如此。用传统思路解决企业或领导力问题的时候，把一个大问题分解成很多小问题，认为解决一个个小问题后，大问题自然就得到了解决。在理解生物体的特性和互动时，需要考虑二阶效应，不能使用机械思维。
第三，缺乏领导力和业绩之间因果关系的研究。研究领导力的原因，是企业希望通过它来实现更好的业务结果。因此一个非常重要的问题是，在众多领导力素质中，哪些对企业绩效真正重要、哪些只是锦上添花？通过问卷调查和会议研讨建立起的领导力的素质模型，到底和业务结果之间有什么关系？
因此，虽然这些模型具有一定程度的现状解释能力，可以告诉我们好的领导者的特征，但缺乏创造未来所需要的行动指导能力，很难告诉我们怎么做才能让更多人变成那样的领导者，导致知道和做到之间产生巨大鸿沟。
错误的方法得出错误的认知，错误的认知产生错误的行动。如果用评价领导力行为的方法来发展领导力，自然就培养不出来领导力，因为用错了方法，从而验证了“领导力是培养不出来”这样的观点。为提高企业的领导力，只能更依靠外部招聘，进入恶性循环。
那么，有没有更好的办法呢？
理解领导动力飞轮
麦肯锡在2015年发表了一项研究结果，通过对近20万人的调研，研究常见的20项领导力素质对组织和业务结果的影响。结论是：20项素质类型中的4种最重要，可以解释领导力出众和欠佳组织之间约90%的差距。这四种素质是支持他人、以极强的结果导向来经营、寻找不同观点、有效解决问题。
那么，这份基于大样本研究的结果，是否恰好揭示了领导力的秘密？通过长期的观察、对照、思考和实践，我认为是的，至少在没有更好的模型之前。这四种素质具有第一性原理的特点，是众多领导力素质的来源，可观察、可解释、可练习、可提升。我把这四种素质的文字描述稍作调整后，称之为领导力源素质，他们的构成了具有生命力的“领导动力飞轮”。
这四种源素质是解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人。其中，解决问题、结果导向、寻求异见是领导动力飞轮的旋转部分，而成就他人是飞轮的主轴，让飞轮有自己的定位。这四个部分互相强化，持续练习就可以提升个人领导能力。在拼图式领导力模型使用的素质，可以称之为表层素质，是在飞轮驱动下由内及外生长出来的，也会自然改善。这种“自然”，来自于人的心、脑、体之间生来就有的自我协调能力。
领导者从管理自己、管理团队到管理大组织、管理社会组织，复杂度指数级增加，而领导动力飞轮由于建立在最深层、稳定、互相强化的一组能力上，让领导力的发展也能变成指数级。只有指数级增长的领导力，才能驾驭指数级增长的管理复杂度，让企业家和领导者在角色转换中从容自得。
领导动力飞轮的四种源素质，与敏捷组织所强调的现时现地协同解决复杂问题的能力深度匹配，是敏捷组织得以运行的动力来源。
把这个模型称为领导动力飞轮，而不是领导力飞轮，是因为它解决的是领导力“如何做”的问题，而不只“是什么”的问题，是动力学思维而不是静态思维。用静态思维理解一个问题容易导致机械化、理想化，知易行难；而动力学思维是解决如何从一个状态到另一个状态的问题，必须要能产生行动。
源素质一：解决问题
解决问题是领导力的核心，这个观点不证自明。带领团队打胜仗，解决他人解决不了的难题，永远是领导者的核心价值所在。
我们常把解决问题当成是一种结果，如“不能光说不练，一定要解决问题”。但实际上，解决问题是一套方法论，解决问题能力是如何使用方法论来实现结果的能力。不能持续重复的能力只是运气，而职业选手与业余选手的差距就是稳定性。以麦肯锡七步法为代表的通用方法论，可用来解决很多类型的问题，其底层是结构化思维和系统思维，把大问题分解为小问题、建立假想然后证明或证伪、在过程中平衡收益和成本，然后形成解决方案。这类通用方法论也在不断创新，比如解决高度不确定性问题的方法、解决复杂性问题的方法等。
专业方法论是在通用方法论基础上建立的细分，如六西格玛是针对标准化重复类工作优化的专业方法论。但如果使用范围超出其专业边界，就会导致问题，比如2002年GE老将McNerney去以创新见长的3M担任CEO，全面推行六西格玛（包括研发职能），最后导致新产品销售收入占比在五年中从33%降到20%，削弱了3M的创新能力。
随着领导者的成长，会面对越来越复杂多变的问题，解决问题能力越来越重要。美国芯片制造商AMD的CEO苏姿丰（Lisa Su），2014年开始担任一把手，几年间把一家濒临破产的公司扭转为成长和盈利双高的企业，股价从不到2美元增长到接近60美元，她在2019年成为全美薪酬最高的CEO。在问到她自己作为领导者的特点时，她说：“我的特点是有决心，只要全力投入，没有解决不了的问题”。
把任何难题都看成可以去定义、分析、解决的问题，不断练习精进，就可以慢慢把这个过程变成下意识的习惯，并乐在其中。
源素质二：结果导向
结果导向经常被解读成根据业绩进行奖罚，使命必达，但这是一种很片面的理解。
结果导向有两层意思。第一是以终为始，先对未来有想象有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后用解决问题的方法，做出从当下到未来的路径图和资源需求。这其实就是定策略的能力。第二才是使命必达，根据之前定下来的路径和计划去执行，实现目标。但是，人算不如天算，过程之中一定会有想不到的新问题，这时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，跨过这些坎儿。
这两层能力要在领导者中合二为一，计划和执行紧密结合，在外部环境出现大变化时，能及时调整计划和路径。出现更好的机会时，要能制订更高目标，不小富即安；外部环境太不配合时，要能降低或转移目标，不一条路走到黑。这种随机应变的能力，就是“有计划的机会主义”，它需要领导者有强大的系统思维能力。随机应变也需要用到领导动力飞轮的另一个源素质，寻求异见。
源素质三：寻求异见
主动寻找不同意见，不在主流领导力素质词典中，但却是科学思维的重要部分。
用科学思维解决问题的一个关键方法，就是针对问题建立一种“假想”并通过事实、数据和分析来证明或证伪，从而让决策质量更高。十多年前我做咨询的时候，曾为一家全球顶级投资机构评估一个项目，基本结论是建议投资；但在报告的最后，用一页列出了反对这个投资的几个可能的理由。从此以后，这家机构要求内部所有项目评估都要有这样一页，确保投委会看到反面论点，让决策更全面。
大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实。主动寻求异见，便是让领导者抵抗这种自我证实的诱惑，压力测试自己的想法，甚至改变自己原来的想法。优秀的投资家善于根据新信息不断调整自己观点，而不会为了证明自己正确而选择性失明，死要面子不要钱。这个道理也适用于优秀的领导者。曾国藩为了能听到实话，高薪请了几个不愿当官的幕僚，负责讲其他人没法讲的实话，相当于华为的“蓝军”、有授权的反对派。
孟子讲“闻过则喜”，但几乎所有人都做不到。通过主动寻求异见，能让我们在拥有掌控感的心理状态下听取不同观点，锻炼自己控制恐惧感的方法；那么在被动听到批评的时候，心里可能开始不舒服，但会很快切换到“不需要自己费劲去寻求，异见就自己来了，太好了！”。
一个能寻求异见的人，必定内心开放，具有成长性。领导动力飞轮因此可以不断从外部吸收新认知、新能量，逐渐变大变强，从而驱动领导者的持续成长。
解决问题、结果导向、寻求异见三个源素质，互相强化，形成飞轮效应。只有在结果导向下解决问题，才会让方案更落地；而解决问题能力提升后，会让领导者设立更高的目标。解决问题中的结构化思维和科学思维框架，可以让不同意见以理性的方式，进入到整体思考中。同时，寻求异见会让解决问题的过程更扎实，也能产生出创造性的方案。
源素质四：成就他人
成就他人是一种长期价值取向，在领导动力飞轮中处于主轴的位置，为其他三个源素质赋予意义。
把成就他人作为主轴的是价值创造型领导者，而把成就自己作为主轴的是价值攫取型领导者。优秀的组织，更确切地说是组织在优秀的那个阶段，需要有更多价值创造型领导者。依照德鲁克的观点，一个领导者是被他的追随者所定义的。成就他人，就直接的就是先成就追随者，带领团队去取得胜利，让他们获得荣耀和回报。
现实中也能看到一些身居领导角色的人，善于利用下属而不是成就他们，似乎干的也不错。这背后是一个长期和短期利益的选择，因为成就下属的领导者能有更多追随者，更能获得长期成功。
随着领导者的成长，成就他人会有更丰富的内涵，比如成就企业、成就合作伙伴、成就社会等。长期以成就他人要求自己的领导者，经过多年修炼利他的心态和习惯，容易从管理小组织的角色转化到管理大组织，甚至管理社会型组织。
与寻求异见一样，成就他人也具有开放性和生成性，以外部视角定义自身价值，便能从外部持续吸收信息和能量，让飞轮成长。不管是中国企业家发愿为中国强盛做贡献，还是儒家所讲的修身齐家治国平天下，不管是美国新教伦理认为工作是为了荣耀上帝，还是日本企业家如稻盛和夫的敬天爱人，都是以终极外部视角来定义自身的价值。
解构领导力表层素质
那么我们平常经常谈及的一些领导力表层素质，它们是否能被动力飞轮的四项源素质解释呢？目前的结论是肯定的，但像任何理论一样，这会是一个持续证明或证伪的过程。下面是一些例子：
沟通协调≈解决问题+寻求异见。有效的沟通协调，应该基于解决问题，而不是为沟通而沟通。寻求异见，可以让我们在沟通中主动倾听他人的想法，让沟通更有效。日常工作中我也建议大家少使用“沟通“这个词，因为它缺乏结果导向。
创新≈寻求异见＋解决问题＋结果导向。寻求异见让人保持开放，而开放是创新的基础。但是，光有新想法不行，要把想法变成现实从而实现价值，就需要结果导向和解决问题能力。物联网发明者Kevin Ashton在《如何让马飞起来》一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过程，平凡而枯燥的工作产生不凡的结果。但是，如果只把“创新”当成一个结果来看，就无法解构或建立这种过程。类似之前所讲，如果我们把“解决问题”只当成一种结果而不是一种过程，有其专业的方法，就只能评价而不能发展这种能力。
以客户为中心≈成就他人＋结果导向。成就他人体现的是对自身价值的理解，而企业的价值最终是由客户定义的；结果导向是在明确为客户创造价值后，让我们所作的其他事情更能围绕这个目标来做。
拥抱变化≈寻求异见＋结果导向。如果一个人能主动寻求不同意见，为了让最终的结果更好而能让自己不舒服，其内心一定是开放的，会拥抱变化。
坚韧≈结果导向＋解决问题＋Ｘ。在结果导向时，如果愿景和目标明确，解决问题能力强，那么在面对挫折时，就可以紧盯目标，把挫折当成一个新的待解决的问题，一计不成再生一计，一次不行再来一次，死磕。Ｘ可能会有一些先天或环境因素的影响。
同理心≈成就他人＋解决问题＋Ｘ。如果心里想着成就他人，就会从对方的角度想；但最终要帮助他人解决问题，这是最高的同理心。Ｘ可能会是自己过去的经历与对方有共鸣。
制度构建能力≈解决问题＋结果导向＋成就他人＋Ｘ。构建制度是为了解决管理问题，而不是为了制度而制度。常见的问题是管理者通过构建制度来管控风险，但由于过度管控造成组织缺乏活力，但出于自身角色所限，无法以成就组织、结果导向的目标和思路来做制度。X是一些关于制度构建技能方面的内容，需要专业训练。
大家也可以尝试以这个方式去解释其他表层领导力素质，来不断测试它的解释力和行动指导能力。同时，领导动力飞轮在跨地区文化、跨行业时也适用。
麦肯锡当时的分析是基于全球81家企业样本，包括亚洲、欧洲、北美洲、南美洲。根据过去多年我用领导动力模型对中国领导者的近距离观察、对全球一些优秀企业经验的理解（如华为的任正非、优衣库的柳井正、桥水的瑞·达利欧，他们是把企业内部的文件共享到外部，而不是写自传，更具真实性），这个模型也有非常好的解释能力。
从动力学的视角看来，领导动力飞轮和领导力表层素质的关系有三个层次。
领导动力飞轮处于最中心，通过持续修炼不断变大变强。中间层是领导策略层，在领导不同类型企业、企业不同发展阶段、不同国家企业时，需要领导者采取不同的策略。这一层也包括领导者个人过往经历塑造的自身独特素质。最外层是领导者与外部世界的互动，实际扮演领导角色并产生价值，体现出来的是各种领导力表层素质，即传统的领导力模型所描述的素质。整个体系的能量来自处于中心的领导动力飞轮，它带动外圈层显性的领导力表层素质不断成长。
修炼领导动力飞轮
飞轮的每一个源素质，都可以分为两部分，一部分是心态，另一部分是技术。两部分互为支撑，通过心态调整让技术发挥更大威力，同时通过练习和使用技术让心态不断调整，做到术道同修，让飞轮转起来，形成自己的习惯。
一、解决问题
心态：以问题视角看世界，把任何挑战都构建成为待解决的问题
技术：解决问题七步法，各种系统性思维框架...
二、结果导向
心态：不做没价值或低价值的事情，做到才有价值
技术：定义成功标尺、项目管理方法、待办事项清单...
三、寻求异见
心态：因为不同，才更有价值、才有无限可能；闻过则喜
技术：任何清单最后一项必须是“其他…”；每次形成决策时马上自问“万一我错了，坑会是哪里呢”；理解各种决策偏见...
四、成就他人
心态：给别人创造价值，自己才值钱；长期来看，利他就是利己
技术：写自己的墓志铭、情境领导力方法、给出和接收反馈...
领导动力飞轮的修炼，是一个长期持续的过程。开始时通过在技术层面的工具和方法上有意识去练习，提高技能的同时改变心态；之后在技术上不断熟练，心态持续改善，两者之间的磨合越来越顺滑；再往后，则能够凭着对领导力本质的认知而活用技术，不拘泥与技术而实现结果。
国际象棋世界冠军和太极推手世界冠军乔希?维茨金在两个很不相关的领域都成为世界级选手，他认为自己的真正特长不是专业，而是当目标是成为顶级高手时的学习能力。高手和一般选手，看起来都在同一种运动中比赛，但思维方式和学习方法有天壤之别。不同领域顶级高手之间的相似度，要大于他们和自己领域内一般选手的相似度。
维茨金把顶级高手的修炼称为“划小圈”。即挖掘技能的实质所在，然后有效地压缩技能的外在表现，同时又紧紧围绕技能的内在实质；一段时间之后，广度就会慢慢缩小而力量则会逐渐增加。顶级高手一定会远离花拳绣腿，大巧不工、重剑无锋，用最少投入实现最好结果。
企业如果希望采用领导动力飞轮这一方法论来提升领导力，高层必须相信人是可以改变的，但需要时间和耐心；而之前改变不尽人意，是因为没有用对方法。如果不相信人能改变，就只会通过招聘和换人解决业务问题，从而陷入一个自我实现预言。
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