“一家公司在发展与成长的过程中，不仅时刻面临着外部环境的变化，内部组织、战略与人带来的挑战也无处不在。创业者们无时无刻不在试图从伟大的公司里寻找应对挑战的参考坐标。但残酷的事实与经验告诉我们，在战略、组织与人的高效协同上，没有一套成法可以信手拈来。企业只有在实现战略目标的过程中，有意识的自我建设，去做难而正确的事情，才能沉淀一套真正适合自己的解决方案。”以上是夏睿彬在7月1日的码脑课堂上给创业者们的忠告。

在2个半小时的分享交流中，她和在场的20多位创业公司CEO、高管进行了多轮互动，产生了诸多有意思的关键词：团队协同、组织构建与发展、战略实现、人的发展......

以下内容主要整理自现场交流互动的核心观点，enjoy：

战略篇

战略才能牵动所有人的内心

企业发展迈入全新时代，对战略、组织和人提出了不同的要求，相较于团队组织工作，战略或许更能牵动所有高管以及员工的内心。然而，现在的战略和以往不同，当我们面对复杂的环境时，能否具备快速的战略迭代能力，是对所有组织和个人的考验。在战略协同与战略实现等多个维度，夏睿彬在会上有如下的一些思考：

1. 过去的战略，是由关键的几个人做出正确决策并一致执行。今天的战略，是由一部分人持续不断地做出高质量决策。全新的时代对组织、人、战略提出了不同的要求，组织不仅要协同战略、组织和人三个方面的能力沉淀，同时，也要注重人的心智模式发展。

2. 战略实现与组织构建都是由个体完成的，如果个体心智模式不发生变化、能力不得到扩展，所做的事大概率会与以前大致相同，你如何能够期待同样的人用同样的方法却产生不同的结果呢？

3. 抛开现实谈理想的话，CEO最好是一个做得了所有工作的全能手，但CEO是一个人，不是机器人，所以需要各个部门代行CEO的职责，不论是财务、HR还是市场、销售等等，既要纵向执行又要具备全局视角。CEO是组织工作的第一责任人，但在一个组织里，一定要有一个人和他形成支点，这个人可以是HR、合伙人、也可以是某个业务Leader。

4. 战略才能牵动所有人的内心，所有发展型公司都可以把会议当成一个关键的抓手和路径。如果能够把战略关键会议给开好，基于这个点来管理整个战略实现的路径，至少能够保证战略的实现。而过程中如果能够有意识的建设组织的系统、机制等，也会逐渐沉淀下来独属于这个公司的组织能力。

5.会议中也需要有一个负责任的落地者，因为会议的过程激荡热烈，有很多的创造和产出，但现实中去实施和落地，需要有一个人或者一个部门来做托底的工作。

6. 外部环境每天都在发生变化，如果你不变，就可能在混乱中招致灭顶之灾。一个健康的公司，需要不断去探索多条增长曲线，而不是把业务局限在一个象限里。同时，还要不断坚持做主营业务的微创新，让它活得更好。

7. 最适合自己的机制是在实现战略目标过程中创造出来的，我们要有意识去构建自己的组织能力和系统机制，不要盲目学习别人。当企业发展至必须要做组织能力构建才能承受高压时，最佳的方案是修修补补，而不是追求一蹴而就。

组织篇

向团队示弱，是Leader的一次重要转折

一家公司在爬坡过程中，会遇到各式各样的问题，譬如大方向的选择、中高层和一线伙伴的承接与分解达不到上下统一与规范性动作、团队的战略执行能力等。夏睿彬认为，人、组织和业务是三位一体相互交织的，任何环节少做了 功课，都会呈现一些不可避免的问题。

1. 当出现业绩不达标、团队不协同这类单点问题时，不应局限于问题的表面，要深入到背后去看是否出现了结构性、系统性以及机制层面的问题。当我们面临一个组织的内部问题时，可以将它替换成要实现的目标。组织工作中非常关键的部分是对人的动力探索与激发，有了动力，才能进入系统机制层面的组织建设。

2. 人、组织、业务、文化是相互融合的，任一维度都不可能抛开其他一骑绝尘。

3. 核心高管在一起开会时往往会陷入谈概念、谈判断、不谈具体事实的误区。高管要深入了解一线业务，不能只谈协同出了问题，不谈协同的哪个部分出了问题，具体表现是什么。

4. 黄金圈法则最里面的圈层是Why、中间是How、最外面是What。大家通常只关注How，只关注怎么尽快把问题解决掉。但Why才能触碰一个人内在认知的维度，只有解决了Why，才可能出现真正的动力。

5. 向团队示 弱，是领导者非常重要的一次转折。当你学会承认自己不是一个全能战士时，给了自己空间，也给了团队空间，向团队发起邀请：“我邀请大家跟我一起实现我们共同的目标，我做不到的地方，需要大家帮我”将是一个非常重要的转身。但是示弱、转身并不代表你可以推脱Leader的责任，每一级的leader都有自己的责任，你可以汇聚资源寻求帮助，但不能推脱责任。

6. 组织要用发展人的心态去做招聘和培养，汇聚一群与我们志同道合的人。只有构建起一个群体的场域，让他们敢于在其中暴露缺点和弱点，组织中人的心智才能得到发展。

人员篇

人是目的而非工具或手段

组织是由人组成的、战略是由人去执行的，每一个人在组织中都有其举足轻重的作用，当创业者遇到人不够用、能力达不到的时候，或许只是我们没有找对用人的策略与方法，如何才能汇聚一群与我们志同道合的人？

1. 成年人要发展的不仅仅是工作上的能力，还有自己的心智水平，当我们在组织中的职位越来越高的时候就会面临越来越复杂的挑战，这个时候有意识的向内行走，内在的确定性才能应对外在的不确定。

2. 组织中的每个个体都是值得被发展的，一号位作为核心先扩展自我的心智容量，并发展他人，才能带领团队应对VUCA的时代下的挑战。

3. 核心高管在自我发展的同时，要有意识的去发展身边的伙伴们。只有把员工看成活生生的人，而不是完成某一项工作的大脑或手脚，才能激活个体能量形成一个背靠背的发展型组织，人的发展、组织的进步也会带来战略增长。

4. 当个体有了撬动和建设组织的动力之后，要穿越问题和目标探寻系统机制层面的建设，只有做难而正确的事情才会带来长效的结果。我们在战略、组织层面建设系统、机制、流程等会带来两个结果：一是解决了组织问题，为公司创造了业务结果；二是组织中的群体在这个过程中通过阶段性胜利，产生了对集体的认知影响进而影响到文化的塑造。“最好的团建就是打胜仗”，整体的文化和互动模式又会反过来影响个人。

5. 作为核心管理层，我们往组织中放一颗什么种子，是至关重要的因素，所有的耕耘浇灌都是在围绕这颗种子进行。每个企业都需要叩问自己：“我们要以什么样的方式，聚集一群什么样的人，为哪些客户，提供什么产品或服务，创造什么价值。”我们要成为一家什么样的公司，就是那颗种子。

6. 人是发展的目的而不是工具，从工业年代走到今天，个体的独特和智慧越来越被看见和重视。而组织是发展人的最佳场域，如果我们坚信商业结果的达成和人的发展是一体的，才会真正体会和感受到什么是共同创造的过程。

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