在人口红利殆尽、用户获取成本越来越高的今天，所有企业都面临着用户增长的实际问题。企业要想更向前跃进一步，就不能只聚焦用户增长的表面功夫，应该更深入了解增长的底层逻辑。

近日，码脑「增长学院」，聚焦流量课题，带领码荟成员企业走进阿里巴巴集团旗下超级汇川广告平台，并邀请超级汇川广告平台总经理杨怀渊、阿里巴巴智能信息事业群市场部总经理严凯、超级汇川广告平台营销策略及推广部总经理潘岚、多点Dmall首席增长官杨瀚清等多位行业大咖，围绕“抓住流量增长新机会”主题进行干货分享，力求帮助企业厘清不同流量平台底层的流量密码。

今天，我们分享此次课程的第一篇干货文章——来自多点Dmall首席增长官杨瀚清的现场演讲内容。

杨瀚清，在华为海思做过芯片研发，自己创业做过手机，还在美国杜克大学攻读过MBA，毕业后先后加入亚马逊、百度、OFO、滴滴、贝壳找房等一线企业，在产品、运营、BI、战略、团队管理等方面拥有深厚积淀。其出版的《我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道》一书，更是为无数创业者提供了具有中国本土市场实践参考价值的用户运营方法论。

他的分享共分为四大模块：

●  用户增长是什么

●  流量的本质

●  从战略角度规划增长

●  如何打造增长引擎

1

用户增长是什么？

要想从根本上知道这个问题，需要对“用户增长”这一概念进行溯源。在更早期的时候，“用户增长”的雏形更多的是来自宝洁、联合利华这一类快消公司，负责这块业务的品牌营销部门更注重品牌包装，并通过线下各种方式将产品铺设到渠道，简而言之就是聚焦如何将货卖到客户手中。到了移动互联网时代，拿手机行业举例，大家熟知的手机APP预装就是“用户增长”的一个缩影。2016-2017年，“用户增长”的概念迎来了拐点，当简单的APP预装满足不了增长时，很多用户增长团队才开始去做内功。

我对用户增长的理解是，我们要以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地实现使用核心产品功能。“更多”就是拉新，“更高频”就是促活，最后就是最关键的，要使用“核心产品功能”，这样才能让LTV(life time value)生命周期总价值变高。

要实现用户增长的目的，往往要调动公司内部的很多资源，比如需要产品、研发、运营、BI、数据挖掘、用研、品牌、PR一起来配合。换种说法，用户增长是二阶团队，很多公司没有这个用户增长团队一样可以正常经营运作，只是效率可能不高，用户增长这种二阶团队可以类比理解为有点像有些公司的PMO（项目管理办公室）。

做用户增长有一个前提是产品，产品是1，并不是说产品非得做到业界第一，但起码要过了及格线。因为用户增长是在1后面去加0，如果产品是0，那在后面去加多少个0都没有用。为什么我说产品那么重要？以APP中常见的“找厕所”功能举例，无论是地图还是滴滴出行司机端都有这个功能，大家可以试想一下，如果用户在着急的时候使用该功能无果，那这个功能带来的就不是拉新，而是负面的口碑，这就是典型的产品没有达到及格线。再者，如果一个非游戏公司设计一款小游戏，吸引用户打开APP，通过玩游戏获取积分，去商城兑换奖品，你就需要结合具体的产品去想清楚转换路径。

我在贝壳工作时，下面运营团队打算模仿别人做一个挖金块的游戏，但并没有将挖金块游戏和贝壳APP主业务链路的关系讲清楚。当时我就把这个项目砍掉了，背后的核心问题是要想清楚所做的项目如何提升用户的LTV(life time value，生命周期总价值）。无论是高频还是低频，你都要想办法让用户体验你的核心产品功能，一个用户要买房，一般会先关注部分小区或房源。如果这个游戏，可以进行引导用户去关注某些小区的房源，引导用户高频使用这个功能，就能让成单交易概率提升，这个才是有价值的。

对于创业者而言，你必须去关注自己的产品增长功能与生意链路是否相通，而不是刷了很多流量，你只看到了用户访问，却不知道访问者是谁，最终导致流量留不下来，也做不了任何的销售转化。

互联网发展和用户增长之间的关系是什么？纵轴是一个高频/短决策链，下面是低频/长决策链，横轴是线上线下，各种常见产品映射到图中就是这样的分布。互联网出现之后，从左到右的部分，线下零售明显慢慢变成了新零售，我做用户增长是沿着纵轴从下往上走，低频的产品有很多，你希望用户可以更高频一点，已经高频的希望越来越高频，所以我们沿着纵轴做，一个核心就是引导用户做一个一个的决策，这些决策都引导向一个目的，而引导用户做这个决策的关键点就是打碎用户决策链。正如道德经里面提到的：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。

在做增长的过程中，大多数创业者都会有几个常见的误区。

其一，很多创业者在增长上遇到困难之后，就想找一个增长负责人解决问题，但这个逻辑是不对的。增长遇到困难，你应该先分析自己的产品是否存在问题？这个产品是不是伪需求？增长困难是不是因为没有找到产品与市场的匹配点，即PMF（Product/Market Fit）？还是说仅仅只是现在找不到流量等。作为一个公司的CMO、CGO或创始人，自己需要先想清楚这个问题，并规划出要找一个什么背景的增长负责人才能匹配当下的真实需求。

其二，很多创业者误以为增长拉新就等于广告投放。其实，投广告拉新只是用户增长的一小部分，前期可能是这样，但到了后期，更多的是靠数据驱动，将产品和运营结合到一起，进行持续的迭代，靠的是工作机制与方法论的有机结合。

其三，找到一个人，建立一个增长团队，增长团队只负责设定的增长目标即可，需要什么资源，再借助“扁平化”管理的逻辑去协调，这是一个极大的认知误差。人性本身一定是趋利避害的，做产品的，一定想的是我怎么能体现产品团队的价值，表面上大家都好说话，遇到决策时就说资源抽不开，没有排期。

如果你是公司的一号位或CMO，一定要根据公司的战略特点和业务特点去匹配增长人员能力模型，要想好你公司的业务特点是什么，你现在缺哪一块，比如你现在的产品稍微弱一点，那你肯定希望所找的增长负责人在产品上比你强一点，而不能找一个纯商务背景或数据分析背景的。再者就是增长工作机制的建立，增长是机制化的工作，本质是用测试的冗余性换取增长的确定性。

以基因突变来举例，基因会有大量的突变，也没有任何方向，突变以后有利于生存的基因就会保留下来，再进行不断地循环。这与用户增长底层的道理是一样的，你只有测试得越多，你的增长才能更加确定。

作为公司的一号位，最重要且只能你来做的工作是要设计增长团队与其它团队的接口。如果你要设计增长团队和其他团队的接口，可以有四种模式。

模式一：公司负责产品、营销或运营的某一个团队先兼任用户增长的角色。

模式二：成立一个新的用户增长团队，但这个用户增长团队并没有一个闭环的产研团队，需要什么资源就去其他地方协调。

模式三：有一个用户增长团队，产品等其它相关职能团队派任BP（Business Partner）到增长团队，采用双线汇报的形式，职能上汇报给产品等部门，但精力是100%投入到增长团队这边的，并且增长负责人给这些BP过来的同学有很大的绩效权重，有产研BP、市场BP等等。

模式四：配备一个完全自成闭环的用户增长团队，团队内部有自己需要的相关职能，Facebook采用的就是第四种硬闭环。

效率最高的是第四种，但它面临的问题是，如果产品等职能人员闭环过来，公司也没有足够大，这个人的职业发展就会出现很多问题，大部分的公司综合平衡效率和可落地性上更多选择的是第三种模式。

2

流量的本质

要搞清楚流量本质，就要想流量是怎么来的？简单来理解，流量是我们提供的一些产品、内容、服务满足了用户的某种需求，并成功吸引用户注意力的这段时间叫做流量。用户过来了，不一定成交，但某一段时间的注意力是在这边的。所以，流量的本质就是用户的注意力账户，账户可以存款、取款，对流量的运营就是对用户注意力账户的运营。

落到细节处，如果用户可以正常地来，我就获取到这个流量了，如果用户每次来都很愉悦，并且对我形成一个很强的依赖和预期，下次就会更愿意来，相当于用户在我们这里开了一个注意力账户。我们通过产品功能、服务和内容往用户注意力账户里储值，偶尔做商业化变现，打一些广告，刚好利用的就是用户注意力扩散的效应。每一次变现可以理解为取钱，你提供的产品、服务做好了，就等于存钱，但总取钱不存钱，账户很容易就清零了。

一般比较好的产品，最好永远是保持存钱大于等于取钱的状态。所以，无论是你想有私域流量、还是想构建自己的流量生态圈，都必须平衡好取钱与存钱的关系，只有存钱速度大于取钱速度，才能形成一个正循环。

流量基本分为公域流量、商域流量和私域流量。

我们通过抖音发布一个比较好的内容，在抖音的算法推荐下有了一定的流量，内容生产就是我们的成本。但由于没有去抖音做投放，就可以理解为这是你在抖音平台的公域流量。但很多人忽略了一点，都在说我们能否靠自然的增长去薅流量，从我们的角度而言，抖音推荐是公域流量，但对于抖音而言，我们也是抖音的私域流量，如果抖音让你很容易地去薅羊毛，将他的私域流量很简单的就变成了你的公域流量，这对于他们平台的商业化是不利的。

所以，如果你想在某个平台获取他的公域流量，都是有成本的，且有些时候成本还很大。你要想在抖音上积累很多粉丝，就得持续做内容，而这些内容和团队都是需要成本的。所以，去搞公域流量和私域流量，相关的内容制作与运营成本很高，如果仔细算账，会发现可能还不如花钱去买商域流量，具体发力哪种流量类型，还是要算ROI来决策。

超级汇川、巨量就是典型的商域流量，在阿里、字节生态里面，他们通过提供内容和产品服务形成了流量。他们提供的服务是往用户注意力账户存钱，也会时不时取一点钱，商业化变现，虽然是广告，但只要这个广告没有搞得太狠，保证取钱的速度小于存钱的速度，还是可以转起来的。

商域流量很大的问题就是，很多创业者找的商域流量投放负责人都是BD出身。商域流量投放的核心投放策略是数据驱动，靠商务谈一个更低的价格并不是特别可靠，最可靠的方式一定是通过数据让这个模型转起来，怎样追踪、如何评估效果、怎样算出LTV与CAC（Customer Acquisition Cost），都是非常关键的。

广告投放早期阶段，我们希望投放CPM（每千次展示费用）、CPC（每次点击费用）、CPA（每次获取成本）成本越低越好。随着对ROI的关注越来越高，我们会希望LTV(用户的生命周期价值)与CAC（用户获取成本）的比值越高越好，但到了CAC（用户获取成本）这一步，就会发现用户数据追踪的链路越来越难。

LTV(life time value)生命周期总价值是一个长线目标，假设一个用户的LTV是两年的话，实际落地时就没法应用，因为两年公司还在不在都是个问题，尤其是游戏公司，很多产品的生命周期也就两年、三年，甚至六个月。这种情况，就可以通过回归分析的方法看短期指标与长期指标的相关度，跑出一个回归方程，利用短期指标预测长期指标。如果这个生意刚好用一周7天的收入来预测长期，那就不用等LTV出来，看7天的收入与CAC比值就行了。

所以，商域流量投放的最优策略就是看ELTV（Expected LTV），ELTV就是通过你算出一个LTV的期望值，用短期的指标算出LTV的期望值以后，将它与你的获客成本比，看这个模型能否持续。在投放渠道方面，我们可以选择在巨量、广点通、微信、超级汇川等多个渠道进行投放，并利用追踪系统看在哪个平台的ROI更高，再动态的去调节，并根据数据追踪去做动态的多平台套利。

另外一个方法是看边际成本和边际ROI，流量的边际成本递增很快，比如你前100个用户的成本是100元，但第101到110这10个用户的获客成本变成150，这时候衡量边际就需要有一个强大的BI团队支持测试，如果创业公司没有强大的BI团队，可以将这些渠道全部混合，甚至也没有包含一些接近于免费的分享裂变渠道，综合起来看，CAC可以比较好地帮你制定后续的策略。

总而言之，随着公司发展的壮大，你得提前布局，逐步建立最好的流量获取矩阵。

私域流量总结为：欲戴皇冠必承其重。前两年搞私域流量特别火，为什么这一两年声音小了很多？大家可以设想一下，私域流量普遍的载体是APP、小程序、抖音号、百家号、头条号等等，不管你做哪个平台，你都需要内容和运营团队，而且要建高质量团队的成本还挺高，这样总体成本一下就上去了，ROI就不一定比商域流量更高。

私域流量探索，有两个很重要的点，其一是怎样选择私域流量平台，需要考虑一下用户主动访问的难易度，做私域流量可控性最高的一定是你自己做APP，这里面可能唯一受限的就是应用市场，让用户在应用市场发现一个APP是比较难的。但如果你做抖音号、微信公众号或小程序，一旦违反规则，就会受到限制，甚至是封号。其二，触达用户后的访问难易度，如果用户不打开你的APP，你怎样想办法让用户打开你？所以你要考虑一下，你到底需要的是用户主动访问还是建立联系后的被动触达？如果是被动触达为主，那可能基于微信生态体系的公众号与小程序才是最优解。

如果是创业公司，建议不要一上来就搞APP，可以将小程序、公众号、APP作为一个矩阵来规划，你一开始用小程序也好，公众号也好，承载一些比较轻的用户，通过用户需求程度的筛选，再开发一个功能更全面的APP，将小程序和APP做一个连接，形成一个阶梯性的打法。用小程序或公众号来拉新，门槛相对于下载APP会更低，然后在小程序与公众号的合适场景，引导用户下载APP去体验高阶功能。

关于私域流量的运营，大家依然要关注可持续与稳健增长，一定要想好你存钱的手段是什么，你先想存钱再想取钱，但存钱成本很高，所以能否给用户创造价值就很关键，高成本花出去了如果可以给用户创造价值，就能聚起流量。将私域、商域和公域拉齐看ROI，不要先天的倾向，通过测试看何种方式的ROI才是最高的。

3

从战略角度规划增长

在这一部分，确定结论性的目标很重要，作为创业公司，将有限的资源投入到有用的地方非常关键。首先是要学会做规划，公司增长框架如何建立？流量体系怎么建立？流量搞来了，转换的团队配备是否到位？到底应该先搞流量，还是先找服务团队？

以在线教育行业为例，在线教育的绝大部分模式都是先吸引用户上体验课，再通过销售转化正价课。这里面就需要根据流量预期来匹配销转人员，当流量目标和销转团队不匹配时，如果流量突然爆发了一波进来，没有销转人员去承接，你获取的流量就浪费了，我们该如何破这个局？

面对这样的问题，可以通过增长实验的目标测算，将销转的人力成本算入，而不是单独地看获客成本。从原来只看获客指标转向了考虑销转成本后的获客剩余价值模型，让你有更大的灵活度，最终看的是能否产生增量获客剩余价值，这就给了你在获客上有更大的弹性。创业者可以根据自己的行业构建一个业财联动的模型，帮助你去做决策。但这个模型往往靠财务其实是无法构建的，最好由业务人员或创业者自己来构建。

除了产品的细节外，还有技术的实现。以前我不仅做过产品、技术，还知道怎样以低成本的手段来配合数据的筛选，这样一来，就在功能实现与效果上达到了一个最佳的平衡点，但如果你不了解BI，不了解产品，不了解技术，你怎么做？

以我现在所在公司打造的用户价值增长产品“多涨点”来看，传统商超面临的痛点是受到电商、新零售的冲击，如何让用户来商超消费更多，这是他们最大的一个痛点。我们主要是帮助商超打造实现用户价值增长的产品，在做这个产品的时候，我们要做一个行业首创的按照效果付费的产品，这也是我们打造这个产品的初衷。

从增长的角度出发，我只有帮商超客户带来增长，他们才有可能持续地给我们公司创造更大的收益。关于这个产品，我们利用的就是C端的增长经验，将BI、产品以及别的维度进行中台化、云化，然后包装成一个黑盒，简单地提供给商超用户来调用。实现这个目标，最重要的环节还是运营工具怎么与数据解耦并配合起来，这个增长产品设计需要的增长人员就是要求产品的背景多一点，如果你去招一个BI背景或商务背景的增长人员，那就解决不了问题。

总的来说，第一，增长的战略视角，它需要与公司的阶段性目标相关联。扩张阶段，我们要思考如何利用ROI最高的方式来花钱，帮你积累最大的用户量。如果融资信心不大，就要想办法提升公司的利润，重点关注损益最优的渠道，收缩预算。

第二，增长一定是为目标服务的，增长与目标每个阶段都会变化，增长团队也是灵活的团队。

第三，如果你公司找了一个增长的人员，你需要判断他口头说的与实际做的是否有差距，以及他在面临个人利益冲突时会怎么选。

第四，是数据驱动的决策，BI团队做的事一定要深入地与业务耦合进去，而不仅仅是把BI当成写报告证明增长工作的工具。

4

如何打造增长引擎？

如果你计划建设一个增长团队，那这个团队一定要对增长的不同场景足够了解，并根据业务情况增加战略视角规划，比如在极限竞争环境下，短时间的增长目标是否能达成？是否需要做效果广告投放拉新？促活手段是什么？转介绍/裂变拉新如何规划？如果是低频产品你的增长要怎么做？

要实现这些目标，首先要懂增长运营的方法论，还要有一个团队工作机制，且配备一定的资源。你得有懂产品、懂运营、懂数据、懂研发的增长架构师，这个架构师有可能是你的首席增长官，或是增长团队的负责人。他并不一定是一个人，也可以是多个人组合。但一个人就能将这件事搞定，一定是效率最高的，不行就两人，要实现这样的目标，往往人数越多，效率越低。

其次，一定要在增长团队里配置BI与产研资源，要么硬闭环，要么软闭环（BP方式），如果你后边说让他走大排期去协调产研资源，最后这件事就很难搞，因为要有测试的冗余性，你不合理配置产研资源，怎么可能大规模地高频测试。

第三，建立增长黑客的工作机制，这个机制就是快速形成一些实验去测试，用科学的衡量结果的方法去看，最后这个结果到底是好还是不好，大家比较耳熟能详的AB测试就是一种常见的衡量方法。

最后，一定要做到数据驱动，在涉及到收入目标时，经常需要做一个模型去推演。当然不同行业会有一定的独特性，并不一定每个人都刚好能做建模这件事，如果你不能做，那你最起码找BI团队、财务团队配合起来，用一些合理的数据去引导你做正确的决策，而不要将这种数据团队变成证明你工作业绩的工具。

以上文字只是对杨瀚清老师这次现场分享的部分内容做了整理，想了解更多，推荐阅读杨瀚清老师所著的《我在一线做用户增长》一书。

免责声明：本文转载自源码资本，文章版权归原作者所有，内容仅供参考并不构成任何投资及应用建议。