“智行者远”，同行人不仅要有智慧、有实力，还要目标一致，知行合一。在好买财富13年的前行路上，结识了一群共同成长的老朋友。
2020年11月29日，在好买财富2020年股权投资年度峰会的“创投老友记”环节中，钟鼎资本创始合伙人、CEO 严力，君联资本董事总经理、首席投资官李家庆，好买财富董事长、CEO杨文斌一起探讨《GP心中的好GP是什么样子？》。
以下内容根据现场演讲实录整理
严力
钟鼎资本的创始合伙人
带领钟鼎成为中国物流供应链领域最具影响力的投资机构，构建了完整的产业生态，主要的投资项目包括晨光文具、德邦快递、货拉拉、满帮、丰巢、震坤行、兴盛优选等。
李家庆
君联资本董事总经理、首席投资官
2001年作为第一批员工加入君联资本的前身——联想投资。主导、参与的项目包括安硕信息、一心堂、拉夏贝尔、安洁科技、迎驾贡酒、先导智能、康龙化成、立华牧业等。
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老友记，如何结识？
杨文斌：我们这场对话叫老友记，因为我们是多年的朋友。两位嘉宾都是业内非常有名的投手。
严力是银行出身，10年前和全球最大的地产物流公司普洛斯的梅志明先生一起创立了钟鼎，将物流和供应链越做越好。也投了非常多的优秀项目，像震坤行、爱库存等。
李家庆有20年的入行经验，是君联的CIO。君联早年投的科大讯飞，以及近年来的康龙化成、宁德时代等都是非常优秀的项目。
今天的老友记，我们一起聊聊两位是什么时候认识的？因为什么事情结识，一起投过什么项目？
严力：应该是2009年认识的，当时我们正准备成立钟鼎。家庆总是老师。在我人生道路上一有困惑的时候，就会向家庆总请教。在向家庆总学习的过程中我们给他推荐了一些项目，比如德邦物流，晨光文具。我们合作项目非常多，他会选择性加注我们投的好项目，加注的项目基本都是我们最好的项目之一。同时，我们也请家庆总多给我们推荐好项目，让我们加注他的下一轮融资。去年，我们加注了一个君联投资的医药项目，感谢家庆总支持。
杨文斌：从家庆总的角度来看，他给你提供这么多的项目，是投名状？还是让你接货？
李家庆：严总向我咨询问题，并不是不知道怎么投资挣钱，询问的大多是机构化、组织建设方面的问题。他们团队在行业理解和投资赚钱这件事情上不需要人教，因为有些能力是与生俱来的。
经过10年的交流，钟鼎从“野生”的赚钱能力，逐步的发展到了机构化、有组织、有战略的投资，并且获取收益，这是很不容易的。在过去10年里，在人民币基金中，能把一个团队 “野生”的资源能力转换成组织行为，从物流供应链一个行业当中打出来，进入消费、科技等行业，并成为业内头部投资机构，我印象中只有钟鼎一家，这是2009年没有看错严力的地方。
严力：全是老师教得好。
杨文斌：家庆总高度赞扬了钟鼎的学习能力。家庆总是清华高材生，毕业之后进入联想集团，20年前进入风险投资领域，在君联资本一路成长为董事总经理、首席投资官。严总您的背景是怎样的？
严力：我先是在国有商业银行做信贷员，做了很多创新项目。我年轻的时候就想做创新，想做投行业务。我从鞍山行做到中国银行总行，之后做到投行，之后在跨国公司欧文斯科宁做兼并收购、公司战略，之后创立一个投资俱乐部。和朋友一起做了两年的天使投资，后来创立了钟鼎。
做了投资之后，你会发现投资是一个体系化、一帮人在做事，并且做得事情是有意义、有价值的。“钟鼎”两个字的意思是：闻钟而聚，铸鼎为诺。一群志趣相投的人在一起做事是一件很幸福的事，并且所做的事情还能带来认可感，这才是做钟鼎的初衷。
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团队建设、人才梯队、
激励制度如何安排？
杨文斌：君联和钟鼎都已经形成了自己的风格、特色。你们换位评论一下，对方在自己眼里是什么风格？近几年，我特别关注投资机构的团队建设，两位在团队建设、后备力量、激励制度方面，是如何考虑的？
严力：疫情期间，我在琢磨下个十年做什么。我给家庆总打了一个半小时的电话，问他如何运营一个好公司。他很实在地与我进行了分享，作为回馈，我也把我知道的和他分享了。
投GP的本质是投资源，优秀的GP团队是稀缺资源。这个资源是多年训练的结果，而且被市场确认过。这些投资团队是在当前时代把握未来时代的机会。所以，我们投的项目君联接了，其实还有很多人想要接。
杨文斌：您当时问了家庆总关于团队方面的什么问题？
严力：一个是组织结构设计，另一个是怎么“分赃”。如何解决最早股东利益、管理层利益和未来先进分子的利益，以及未来怎么动态调整。“分赃”（激励）体系的构建是非常重要的核心。所有的体系、文化、地区都需要嫁接到利益上。不谈利益的问题，所有的文化都是虚的。
杨文斌：在我们做投资机构尽调的时候，内部激励制度是一个非常重要的指标。我们要确保我们投资的基金投资团队的业绩是和利益挂钩的。君联怎么设计组织架构、梯队和激励制度？
李家庆：不同公司的出身背景决定了决策不完全一致。20年前，我们从联想出来，在联想控股的支持下建立了君联资本。当时没有人有金融投资背景，完全靠摸索一点点把公司体系搭建起来。君联资本是靠合伙文化建设起来的，形成了既有统一领导，又有分工协同，既有全员分享机制，又有局部激励。比如，至少有一半以上要激励到个人，又有相当小一半或者一半左右的利益是大家分配的。
这样的激励机制跟我们的战略有关，我们未来的战略是做平台化的机构，是多基金、多产品、多运营团队在一个平台上做。这种情况下，综合基金要和医疗基金、TMT基金等进行联合投资，不同的业务团队之间要进行协同。所以就要设计出来一定程度上分享的文化。与此同时，要有一定的前端激励，有针对性的激励。
第二，我们创始团队不是从投行里出来建立自己的公司，招募合伙人来培养。我们要考虑每一个员工在职业生涯中，在君联资本经历的是怎样的曲线。他获得的是曲线面积，而不是单一时间点横截面的高度。我们要考虑怎么设计激励的氛围，使得刚进来的人可以分享前人创造的东西。而当他成为核心团队成员，创造最大价值的时候，也愿意和别人分享。所以，君联资本沉淀下来的员工都是愿意在公司工作5年、10年甚至15年，愿意分享，愿意算面积的人。
我和严总曾在温哥华聊了相当长的时间，分析了可以在对方那里借鉴哪些方面。像公司管理、中后台方面确实可以借鉴。
杨文斌：虽然我们似乎应该更多谈论行业，但其实我觉得最关键是团队、文化、机制，好买在做尽调的时候，会花很多时间去尽调团队。投资一级市场，和二级市场有个重要的区别。二级市场的投资周期比较短、资产流动性好。极端情况，当管理团队出事后，基金资产的变现性还是很好。一级市场不一样，一级市场的基金一般是5到10年的期限。如果是一个人在运作，风险就非常的高，所以我们非常关注股权投资机构的投资团队，希望有第一梯队，后面有第二团队，还找了一批人在筹建第三团队。梯队的成型需要有非常好的激励机制。特别感谢家庆总和严总的分享。
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在to B大浪潮中，
君联如何调整战略？
杨文斌：在投资战略方面，过去的10年里，To C 出了很多明星企业,To B也越来越受到重视。君联和钟鼎都算To B投得比较重的机构，其他的GP也在纷纷杀入。你们认为未来的投资战略是否会有大的变化，市场变化之后，我们要采取什么样的措施？
李家庆：这个问题很大。今年10月份，我们在复盘。在基金管理层面，我觉得我们做得还可以。在大的基金版块，比如基金在不同行业、不同阶段怎么配比，投资节奏怎么样、回款节奏怎么样，我们已经训练得很娴熟了。但具体的行业策略上，还在讨论的过程中。
举个例子，比如供应链领域，我们都遇到了从传统物流到供应链，再到商流、信息流、资金流相结合的场景变化的延伸，现在已经说不清楚什么叫物流供应链了。我觉得钟鼎之所以从供应链变成“供应链+科技”、“供应链+消费”、“供应链+医疗”，原因也是因为场景在发生剧烈变化、传统的思维在延伸。以前投满帮的思维，未来是否还可以这样？不好说。需要有持续不断、有前瞻性的变化。
又如消费领域，从上游的消费品品牌端到以平台和流量运营为主的一端，从产品到供应链、基础设施架构、软件、信息化等一步步下来，你会发现交叉越来越严重。互联网、消费、SaaS软件信息化、物流等会交叉到一起。当数字化发展到一定程度，一个公司可能既有供应链因素，也有SaaS因素。这跟我们中国的环境复杂度有关，中国是在很短的时间内，线上、线下，中心化、去中心化、云端、SaaS等一起出现。
这样使得我们现在看项目的时候，在研究阶段是分领域做研究，但在做项目阶段必须强调协同。以前我们强调垂直分工，要垂直投一个行业并且积累。但现在发现这样不够了，需要有多小组的协同能力。比如我们看AI+制药的是TMT团队。所以面对未来我们要更开放、更强调协同，不能用固化的东西把我们套住，这是我们确确实实在发生的事情。
杨文斌：很多被投的领域在跨界。
李家庆：不是跨界，未来这是常态。一提“跨界”，好像是跑到别人的地里去了。现在的问题是要让大家接受，这是殊途同归，到最后做的是同一个事情。
杨文斌：最后做的同一个事情是指什么？
李家庆：是指面对具体的场景解决问题。回到本质上，就是你投资的到底是什么？面对什么客户，用什么样的方式解决客户什么样的问题？把从哪来、到哪去的核心问题说清楚是最重要的，而不是拘泥于每一个人属于什么方向、什么小组、什么专长。现在更多的是系统性研究，机会性投资，垂直性进行研究，联合作战综合性投资。
杨文斌：我还想问一个我一直比较关心的问题，中国人自己能把芯片搞定吗？
李家庆：肯定能。
杨文斌：需要花多少年？
李家庆：如果指从材料到装备、工艺等，芯片100%国产化的话时间会比较长。国家需要靠基础研发、基础科学，靠二级市场投半导体的基金不能解决实质的问题，还是需要回到基础科研上。
在芯片行业实现“弯道超车”比较困难，除非“改道超车”，出现理论性的突破，用新型的东西替代是有可能的，但沿着原有的路径想要弯道超车我认为很难。如果基础理论没有突破，发展就只能靠积累，跟国外的差距可能会随时间越来越短。
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钟鼎的核心投资战略？
杨文斌：谢谢家庆总。对于严总来说，钟鼎未来的核心策略、打法，或者重点方向有没有一些调整？
严力：做投资也是做生意。做生意，首要回答的问题就是在哪儿玩？具体的小机会就不说了，我就说几点：第一，打小店，打线下市场。中国目前从增量时代进入存量时代，与美国70年代和日本80年代相同。这个时代的核心特征就是B端的集中化。小店集中化一定是趋势，疫情的出现也促进了这样的进程。这是时代的原因，和科技没有关系。原来C端抢流量，但现在存量市场必须解决真正的效率问题。我们要投这些平台化的、效率型的公司。
杨文斌：平台化的公司是指哪些公司？举个例子。
严力：阿里巴巴。阿里巴巴打击了小店。我们投了许多打市场的项目，让小店变成线上。平台经济是真正的制度创新，我相信这是相当于当年公司制改革一样的重大机会。平台经济的属性使虹吸效应越来越大。为什么会有平台经济？因为数据化的生产手段使生产关系发生了变化。组织模型、商业模型颠覆了传统，协同能力是不一样的。
钟鼎投供应链，本质是投协同体系。内部的协同体系叫组织模式，外部的协同体系叫商业模式。这种协同体系的力量非常强大，之后形成了数据的基础设施、物流的基础设施和客户的反馈系统。通过数据化的反馈，会有更好的学习力、更强大的基础设施能力，更强的协同能力。。
现在市场上有科技化、在线化等层出不穷的投资机会。我觉得效率提升有几种：一是提升资产的运营效率、二是提升人的效率、三是决策的效率，AI、协同运营的效率，资金的效率等。本质上，能不能提供给我更好的使用价值才是核心。教授谈的是趋势，但商人谈需求、谈机会、谈利益，这是两个思维体系。
第三，要投中国的企业家精神。企业家可以整合有效资源，是超越商人，可以调动生态资源的人。
第四，要投中国最大的趋势。中国未来千亿美金的，还可能在哪里出现？比如，我们重金投资了兴盛优选，我们觉得下一个千亿美金肯定在社区团购，那是生鲜里的“耶路撒冷”、电商里的“耶路撒冷”，“得生鲜得天下”。另外，我相信新能源车也是千亿美金以上、甚至万亿美金的大机会，现在可能刚开始。
最后，还有投“时光机”，即创造性的投世界没有发生的大趋势。就比如，当年智能手机出现，它引领了未来大家对手机的消费趋势，而小鹏汽车这个项目，投资人就是投准了大家对智能汽车的消费趋势，“创造性、创新力+时光机”型是可以投资的。
这就是我的投资哲学。但具体要说什么机会？我不知道，保持这个哲学，无非是投资回报多少倍、多大概率的事。要抓住机会，把握大局。我们可以试错，如果尝试出来可以，就下重注。
杨文斌：钟鼎10年前从投物流起家，扩展到整个供应链，现在又投了产业互联网、B端。未来在行业选择方面会更加多元化吗？
严力：我当年其实不懂物流。但是我懂人、懂生意、懂行业规律，并且我有行业的顶级资源体系。这些不管在什么行业都是一致的。供应链的本质是复杂利益体的协同系统，是给客户好的体验、提供优质成本效率的解决方案。所以，“供应链”这个主题在各行业都会出现。供应链中有信息流和物流。在To B端，信息流的变化就是产业互联网。从这个角度来说我投的就是产业互联网。To B的在线化，一定是0到1的过程。
今天我们谈论到阿里巴巴，大家第一反应觉得它是一家做买卖的公司。但我认为阿里巴巴更大的市值在于阿里云和钉钉的信息流、菜鸟的物流，以及蚂蚁金服的资金流。阿里巴巴实际上是在做社会化的基础设施服务（信息流、物流、资金流），是一个服务型公司。京东也一样。今天的行业都是交织在一起的。
杨文斌：严总讲得非常好。
严力：另外，我也在研究我和符绩勋的差异点和我们分别的优势在哪。我做我擅长的，他做他擅长的。我是投产业出身且懂互联网，符总擅长互联网且懂产业，现在大家有一部分交融。
君联家庆总投资偏稳健一点，投后的增值服务、体系化、组织建设梳理很到位。钟鼎在战略和商业模式上做设计很擅长。就像君联一样，只要项目是君联投资的，我觉得这个项目的后续增值服务就比较好，他可以帮忙，减少了我的压力。符总也是一样，很重视服务，亲自做增值服务，为企业创造价值。我们的理念一致，都是给企业家价值创造。我们协同起来会做得更好。
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投资这件事情，
是科学还是艺术？
杨文斌：严总重新定义了什么是物流、什么是供应链、什么是产业互联网，我觉得我们应该可以修订一下百度百科，建议以您的定义为准。
两位已经看了没有上千家也有几百家的公司了，投资这件事情，是科学还是艺术？两位可以结合自己曾经投过的成功案例、失败案例、错过的案例，谈一谈对此的看法？
李家庆：这件事还是要结合人来说。通俗来说，与一个组织的生存模式和赚钱的基因有关。作为我们，可能科学的成分会多一些。我们的工程背景和to B的基因决定了，投资的100元里面，70、80元是靠分析和前瞻性的研判。
为什么一只基金要有投资期，为什么投资期要3年？这个其实很重要。科学上来讲，投资期的三年，对这只基金来说，适度的分散很重要。我们需要在这三年的时间里，分阶段的把钱投资出去，无论是追加老项目，还是分阶段的投资新项目。这是因为，一是可以使风险能够适度分散，二是可以在这个过程中一边看，一边做调整。
基金最后是收敛的过程，分阶段、分批次投资出去后，最后要的目标是成功项目上多投钱。如果一开始投了10个成功的项目，但是每一个项目都没有投足钱，每一个项目资金都分散，最终结果可能不如在一个项目上投足钱而产生的最终效果要好。这个“收敛”的过程我认为是一门科学。
然而基金一开始布局的过程，是带有一定的艺术成分，或者说是感觉的成分。就像严总所说，这个市场上赛道太多了，可投的项目太多，投研铺设的足够吗？永远铺设不足。是找这个领域布局，还是找那个领域布局？这是一个提前的研判。而在这个过程中是加码还是止损？还是认为投错了，在这个赛道上发现这匹马有问题，抓紧时间换一匹马？调整和收敛的过程是科学，作为基金这是有纪律的，什么时候进，什么时候出，什么时候要调整。
这个过程，最后保证一只基金第4、5年能有现金回流，第8年几倍回报。凭什么可以保证？1次可能是运气，但2次、3次，怎么保证连续的优秀业绩？还是要有一套系统化的科学来保障。
但是刚才所说的具体到个案、具体到某一个细分领域的选择上，说实话，带有很多感性的成分在里面，所以还是要结合起来。
严力：我们在科学方面、体系化方面，确实向君联学习了很多。如何解决组合问题，一定是基于原则，只是这个原则是需要有经验的，同时需要遵守经验，才会敢于面对下一个机会。顶层设计一旦出错就失败收场了。
在完善的基础上，就个案来讲，我认为早期项目和后期项目是不一样的。早期面对的不确定性因素特别大，且公司成长的速度快慢也不一样。如果公司是100%、200%、300%增长的时候，应该怎么做？这就像是在野雪里滑雪还是在绿道里滑雪一样，两种逻辑完全不一致。绿道滑雪的科学办法，放到野雪里，却无法应用。拿每年200%增长的公司和20%增长的公司对比，逻辑是相反的。这是因为增长速度的变化，会带来整个逻辑的变化。我们必须要有范式的转移，科学或是艺术，都必须结合环境。
举个案例，有一天君联说，“钟鼎投了爱库存的A轮和B轮？”。当时爱库存刚成立3个月，我们直接投了1亿。家庆总就研究，觉得钟鼎的打法发生了变化，A轮和B轮都投。其实不是这样的。看了这么多年的项目，很少有像爱库存那样能让我们兴奋的，所以我们投了。而兴奋，是源于感知，因为这是一个综合系统，在早期就形成了知觉。到后期没办法，项目贵了，都只能盯着估值。总体说来，项目到后期，需要衡量的纬度变多了。
做投资，第一是直觉、感觉，商业直觉和感觉形成感知力，对趋势是感知力，对项目的判断是感知力，而后会形成兴趣；第二是理性、科学化；第三是最后投资的决断。本质上是要思考最基本的原则，有2、3个逻辑就足够了，需要知道底线在哪里，最后的决策一定是直觉、感性。有的时候如果看一个项目陷入到特别的细节，会越看越失望，那就失败了，因为这种做法影响了整体感。这些就是我的体会。
杨文斌：符总肯定也有自己的感受，要不要补充两句？
符绩勋：两位都说得很有道理。早期项目需要直觉，直觉在趋势、变化和人的方面。人本身是感性的，怎么判断人？通过长时间和创业者进行交流，会觉得这人做这件事是否靠谱。所以，这是一个感性的东西。
但是如果看后期，估值越高，越要盘算，投资就变得更科学。要考虑项目是否可以做到百亿或千亿美元，需要盘算它的财务、模型、外界投资人的看法。这是有一套数学体系支撑，所以是科学的。
所以，两位说得都对，只是不同阶段有不同的考虑。通常我们看早期都是以人为本，后期就是需要大量的数据来支撑投资逻辑和判断。
李家庆：做投资最幸福的感觉是早期基于对人的分析和判断。我当了康龙化成15年的董事。早期对项目决策时是凭感觉，投资后，随着公司成长，公司的数据成果出来了，我们后面每一轮都增资，这种感觉就非常幸福。早期决策后，选对了人，之后就伴随它上市。因为我们的基金不能参与二级市场，二级市场之前的15年，只要公司需要资金我就支持，我们一共用了连续四只基金支持康龙化成，最后获得了很好的回报。
但现在的麻烦是什么？是每一次都需要凭感觉。公司的每一轮估值涨得太快了，A轮凭感觉看完，B轮一看公司虽然不错，但是价格高了很多，很难再用科学的维度进行分析。所以其实每一次都需要凭感觉，每一次都要面临选择是否加码。如果前期凭感觉投资的公司，慢慢在后期发现其风险越来越释放、看得越来越清楚、性价比越来越好，当然很幸福。现在的问题是，虽然感觉越来越清楚，但是性价比越来越模糊，这种情况下的选择是比较大的考验。
严力：我也补充下，新经济类型的成长期公司，包括已经上市的，大概都是50%以上的增长速度。这样的公司，规律性的科学色彩很少。目前市场上公司深耕领域都是相互交融的，应该如何计算？虽然计算困难，但是都需要建立模型和参数。
而在最终决策时，需要超越建立的模型。这需要看到市场上没有人看到的角度，或者坚信没有人坚信的“假设”，或者掌握更多的规律。最终真正做决策的时候，尽量关注那些自己领域里最朴素的、显而易见的真理。
投资人挣什么钱？是挣新经济在全世界范围内不可阻挡的趋势的钱。我们摸索了很多年，团队也在持续努力学习。我们跟着“浪潮”走，赚新经济Beta的钱。我们团队坚信且专注于此。
杨文斌：说明还是会有很多方法论。
再问一个小问题，2012年君联投了好买，是我们的A轮投资人。当时家庆总投资好买，是出于科学还是艺术？
李家庆：既有科学也有艺术。
那段时间，与金融相关，包括资金端、资产端、第三方理财等，我们都投资。这是我们当时的主题方向。不同风格的人从不同的角度切入，有的投偏资金端，有的投软件类，有的投技术类，比如大数据、反欺诈、风控等。有的投资偏稳健，比如我们投资好买。
严力：我与杨总聊过，杨总说，做财富管理，需要配置的是基金管理人，不投具体的项目，且需要长期耕耘。这两个哲学，我认为是好买能够走到底的原因。
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给投资人的一句话
杨文斌：谢谢严总，把我们的定位说出来了，我们始终坚持“只做产品管理，不做资产管理”。我们做的事情是把一级市场的优秀人才，比如你们三位，研究透彻。你们研究行业、上市公司，我们研究你们。我们会坚持做下去。
今天非常宝贵的是，我们能够一起学习、讨论中国一级市场最优秀的投资高手们的方法论。这不仅是对投资，对我们做其它事情也有很多的借鉴意义，所以我们非常享受。
最后请两位各送我们投资人一句话，给我们一些建议，可以是股权投资，也可以是其他方面。
严力：拒绝聪明，做笨一点的事，重仓新经济，重仓新经济当中长期可验证的头部机构，这是最可靠的投资。
李家庆：坚持相信专业、可持续。“可持续”有时候还要放在更前面一些，因为未来的环境变化会比较大。任何事情考虑可持续，也许会让自己的投资判断更准确。
杨文斌：未来5到10年，受益于国家战略，一、二级市场相对会有一个黄金10年的慢牛。其中一级市场的配置，可能是一个非常好的战略选择。后防线不再安全，中场的CTA基金、量化对冲基金和市场中性基金，前锋的股票、VC和PE，可能是需要重点配置的。其中头部的PE机构，像GGV、君联和钟鼎等都是很好的选择。
与钟鼎合作的产品正好在收尾，与君联合作的产品即将开启，如果大家有兴趣也可以咨询好买的投资顾问。
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