在「真格老友记」中，你将看到投资人与创业者的对话实录，我们邀请真格从创业早期开始陪伴成长的“老朋友”分享他们的创业故事，听他们复盘从 0 到 1 的创业之路，探讨独到的行业见解，分享经历过的试炼与挑战。

作为一家早期投资机构，真格基金一直在寻找优秀的创业团队，在这个过程中，我们参与并见证了许多初创项目的成长和发展。故事千千万，虽然形式不断变化，底层逻辑和方法论却多有互通。希望你能从对话中，找到自己的灵感缪斯。

2019 年春初识山夫，彼时他刚经历了国内电商的大江大河和个人事业的颠簸起伏，他把壮志未酬留在过去，带着妻儿和团队搬到曼谷安营扎寨。

三年过去，他的公司已经是东南亚最大的电商代运营商之一，相对于 GMV 他更在意的是公司积累了多少中台资产。

如像黑塞讲到，“每个人的生命都是通向自我的征途”，作为投资人，最大的幸运就是能结识这样向内求的企业家，共同成长。

—— Century Grow 投资人
真格基金投资总监 秦天一
 

秦天一：先简单介绍?下你们现在出海做什么？

山夫：两件事情——电商代运营和自有品牌孵化，两者相辅相成。

秦天一：为什么会选择东南亚？除了那些众所周知大家都看好东南亚的原因，你还有什么独特的观察？

山夫：这个其实见仁见智，谈不上什么独特的观察，就我自己来讲，原因就两个字：适合。

首先是做的事情适合

抛开太过宏观的不谈，作为代运营服务商，东南亚我们看到两个事情是相对确定的：

第一，代运营服务商生态出海。过去这些年，阿里也好，腾讯也罢，包括字节，都在不断加大出海投资的力度。很长一段时间里，大家首要关注的市场其实是欧美，核心方向可能是独立站和 SaaS，确实也出现了很多厉害的团队，但这些不是我们擅长的领域。好的是，最近这两年东南亚电商投资的热度也在逐步攀升，但跟欧美市场稍微不同，东南亚电商的整体局面和中国更接近一些，从这个角度看，代运营生意在这相对是靠谱的。但本土代运营市场发展还不是特别成熟，从供给角度看，中国代运营团队的出海也是?种必然吧。

第二，中国本土品牌的集体出海。我们是 2019 年年初进入东南亚市场的，到目前为止，我们也陆续服务了一些中国本土的品牌，估计大规模的中国本土品牌出海也就是这几年的事。我们接触了不少知名的中国企业，还是看到了很多积极的信号，比如组建东南亚团队，在东南亚寻找合作伙伴建立合资公司，包括建工厂等等。但问题是，东南亚市场相对分散，渠道本身也比较多元化，管理难度其实是比较大的，因此运营效率至关重要。对于代运营服务商，中国企业非常熟悉，在东南亚市场也更需要。我们提前几年在东南亚不同国家布局，从面上看，也是靠谱的。

Century Grow 的客户

其次是环境氛围适合

东南亚主要的几个国家，对数字化经济是认可且鼓励的，从每年举办的数字化经济峰会就能看出来。另外，可能是地理位置比较近，加上华人文化的相对优势（比如讲中文的人多）， 降低了中国团队出海创业的门槛，绝大多数国内市场验证过可行的东西，东南亚都找得到类似的团队。最近几个月，很多本地基金都募到了不少资金，频繁地出手，中国的优秀基金们也在新加坡开始安营扎寨，看上去还是挺热闹的。人和钱聚到了一起，就会加速这个市场的发展。

还有就是团队适合

代运营的老班底，加上这些年积累的一些本地家族的人脉，在电商经验和本地化之间，算是一个小小的优势吧。至少东南亚之外的国家，我们不具备这个优势。

秦天一：你是如何决定入局东南亚市场并举家搬迁曼谷的？

山夫：举家搬迁，确实不是个容易的决定，更加不是 SWOT（分析）之后的结果，简单讲就是我太太成全了我，所以我运气不错，至少没有家庭纷争分散我的精力，这点其实还蛮重要的。所以我们现在有个不成文的传统，各个国家的一把手，都要举家搬迁。这也是我们的一个小优势。当然，举家搬迁并不是什么悲壮的事情哈，我太太和孩子还是挺喜欢曼谷的生活和学习的，大儿子的进步很明显，算是意外之喜。

秦天一：为什么会选择从代运营这个非常传统的模式开始？

山夫：首先，我们长期目标肯定是做消费品品牌，但做成一个品牌?定是非常难的。我听到身边不少人关于做成一个品牌的态度是：运气，玄学，其实是“赌”的心态。牌面（融资环境，竞争格局）比较湿的时候，可以买牌博牌，但东南亚当前的牌面有点干，还是得讲纪律。

我个人理解的做新品牌的纪律大概是几件事情：

1、向有时间沉淀的优秀品牌学习，像他们?样思考，像他们一样做事。
2、流量依赖是致瘾性毒药，尤其在流量密码失效的当下，还是要老老实实做基本功，比如重视渠道深耕。
3、多关注用户指标（复购率）和投资效率。

而代运营业务之所以是好资产，原因就在于：

1、深度学习，理解品牌，理解市场。
2、训练有素的品牌运营团队。
3、具备完全 in-house 的品牌运营能力，在面对复杂市场的时候，可以效率最大化。

如果讲创业人设的话，我们可能属于步步为营。

秦天一：你们内部用的软件大多都是自己动手写的，为什么一个早期公司要花大力气做中台建设？

山夫：不同业务，不同角度，对中台的理解都不太一样。我理解的中台，主要是降本增效的。之所以自己开发，肯定是市场上没有找到特别适配我们的集成产品，准确性、安全性、效率协同都是问题。

从我们的业务属性来说，不管代运营还是自有品牌，都属于直接面向 C 端?户的零售。但由于涉及到多品牌，多平台，多方仓储物流，还有很多其它 3PL 公司的合作，再加上非常复杂的活动机制，核销机制，整体运营操作难度是非常大的。任何一个环节的动作都会直接影响最终的交易成本以及资金安全，如果不是在东南亚有多年电商零售一线实操经验的团队，很难做出我们需要的产品。我们历史上出现过的钱货两空的情况，就是因为第三方 oms、wms、平台后台，相互之间无法完美衔接导致的。

但我们和传统 Saas 公司开发系统不太?样。

基于我片面的理解，传统 Saas 公司是先有一个基本假设（当然是调研过的），快速把 MVP 产品做出来，然后匹配一个或多个实际的应?场景，不断跑 bug 和功能，逐步完善一个适用于大多数中小卖家的产品。

我们是倒过来的。

我们的应用场景非常明确且具体，我们会找市场上最接近我们需求的产品先用，然后同步开发，开发测试完进行替换，每年替换?个模块，在不影响业务运行和不做一次性巨大投资的情况下，通过多年沉淀，形成了一套完全自研的集成系统，适配多平台、多品牌、多模式。

目前这个系统我们内部在用，未来也许也会考虑商业化。

秦天一：从品牌服务商到自己做品牌，这个转变过程遇到了哪些挑战，是如何克服的？

山夫：挑战太多太多了，一下子讲不完，而且有些我们仍未克服。但我认为最大的挑战是意识形态上的。

具体来说，是两个阶段：

第一个阶段，从假品牌思维到真品牌思维的转换。代运营角色本身更多是关注条款，和达成商业结果；但自己做品牌了，更多关注的是效率和可持续性。

第二个阶段，从假用户思维到真用户思维的切换。我遇到的不少消费品创始人，包括我自己早期的时候，都存在很强的产品经理思维：我的产品怎么怎么好，你得买。当学会从真实用户角度出发（大多数人视角），尊重数据反馈，重视访谈的时候，才会理解什么是自嗨。具体场景就是：你主推的卖不好，卖的好的可能你也不知道为什么。

而这两点的意识变化，是向优秀品牌学习的结果，也是代运营业务的价值体现。

秦天一：你的品牌是如何给用户传递价值的？

山夫：基于这样的品牌主张，我们不会把谁定义成我们的竞争对手，最多是学习榜样。

用户沟通我们也不冠以各种“最”，我们更多是通过消费场景来传递品牌主张：在什么样的情况下，你需要?件 Jollynn。我们不奢望也不希望女性消费者扔掉所有的其它品牌内衣，我们希望并努力，让 Jollynn 成为女性衣柜里的常客，满足她们大多数有极致舒适需求的场景。比如，居家，通勤，轻运动，旅行，孕期等等。

目前我们的信息传递媒介是比较多元的，线上线下结合，曼谷正在筹备我们的第一家 Jollynn 品牌舰店。

秦天一：创业路上，你是如何自我学习和纠错的？

山夫：具体到我个人的做法就是：

1、心态上要承认别人比我优秀，某些方面做得比我们好。

2、行动上就是蹲点和面试，比如去看优衣库的 Airism 怎么做陈列，去和各个内衣品牌的店长们闲聊。

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秦天一：你对这次创业的愿景是什么？

山夫：在东南亚认真耕耘，让 Jollynn 家喻户晓，成为舒适型贴身?物的领导品牌。

秦天一：对有计划闯南洋的创业者们有什么建议么？

山夫：就我个人的体感来讲：

1、来东南亚创业功课一定要做足，也就是前面的那个问题：除了大家都知道的，你还知道什么别人不知道的。所以在这里待上几个月认真看市场，是非常必要的。

2、在团队上要花足够时间，团队如果没有准备好，不建议太过激进去开拓。就团队来说，业务负责人（执行）、财务负责人（风控）比较关键。

3、做好期望值管理，不建议盲目扩张。